OKR 是什麼呢？
O 代表「目標(Objectives)」、KR 代表「關鍵結果(Key Results)」．
首先管理階層會先跟大家講公司的「目標」，員工再就如何達成此目標發想，再去跟主管討論如何做到以及要做什麼，進而訂出幾個可以衡量達成目標的「關鍵結果」，是由下往上的溝通方式。
不同於 KPI 多以一年為單位， OKR 通常制定會以一季為一個循環，也可能視公司狀況調整為以月為一個循環，較能應對「計劃趕不上變化」這件事。
不能用 KPI 就好了嗎？
關鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicators) 為透過系統性的績效考核評分機制，在年末時對員工表現做出評估結果。
OKR 跟 KPI 比，可改善的點在於：
① 充分溝通降低不一致性
過去主流管理方法 KPI 主要是由上層強制訂下來的，像是業務單位今年要做到 100 萬的業績、行銷單位要將廣告轉換率提升到XX％，這個都是由高層討論好再頒布下來的「命令」。員工只能接收照做沒有話語權。但若不是真正執行的人，訂立目標上可能會有盲點，真正執行的人又沒辦法討論此 KPI，造成 KPI 訂下來後常常有怨言或是制定方向錯誤的狀況，更甚者就是每次都沒辦法達成流於空泛．員工作為接收命令者也不會為了公司多去思考有沒有更有效作法，也因為怕多嘴黑掉，不敢指出此制定方向錯誤。
OKR 對此狀況就能有效改善，因為在制定 KR 時就有跟主管充分溝通，若有什麼意見也可以討論時提出而不會等到制定頒布了才被動接收。
② 帶給員工主動把事做好的動力
OKR 讓員工實際參與偉大的航道，而不是讓他們感覺自己只是過客來當個傭兵。
現代員工不僅把工作當作糊口的工具，產值最高的員工很多時候也很講究這份工作帶來的「成就感」、「對社會的意義」．為此會願意多做點事。
③ 可讓員工就專長發揮其最大價值
其也可以針對每個人擅長的方式去讓他們發揮自己的價值，而不是一刀切．像在同個部門中，有些人擅長文書處理、有些人擅長溝通等，就可以針對他們擅長的事去找一個更能發揮特長的關鍵成果，擅長的事做起來也比較有動力。
④ 讓績效管理回歸改善本質
相較於 KPI 一年一次，年末幫員工打分數並反饋，員工僅在一年辛苦後才能得知今年整體做怎樣，然後得到相對應的年終與獎金報酬．OKR 反饋是短期的，通常為每季或每月並經常對齊目標，讓員工可以短時間就修正方向，不用傻傻做了一年後才發現市場方向早就改變了，做了整年白工。
如何導入 OKR 呢？
筆者在軟體接案小公司工作，為產品經理部主管，管轄的團隊成員有七人，以下講述筆者在公司導入 OKR 的步驟：
① 取得老闆支持，並從上至下拆解各層級目標
要導入 OKR ，首先要得到老闆的支持，說明導入此管理法的好處得到推動助力後，須與老闆先討論好公司的長短期方向為何，方便拆分成短期進行目標並對齊長期願景，公司願景必須是一句話解釋公司存在的意義與價值，目標也僅需要一句簡單易懂且可達成的結果，不用想很多個。例如：Google 願景是組織全球資訊並使其可普遍有用地獲取，短期目標可能為在XX國家取得市占第一名的領先地位．則各個行銷、業務、開發團隊就可以就短期目標去分別訂立其部門目標，再與每位員工討論其個人目標。
我在跟老闆確定公司願景及目標後，訂立了部門短期目標，接著我就準備跟部門成員做溝通。
② 充分與團隊成員溝通，並展開為期一個月的試行
在導入前，我先跟部門成員們解釋 OKR 如何進行與好處，並且結合 1 on 1，去一個一個跟他們進行深度溝通．因為是第一次溝通，怕有些人不知道溝通內容是啥，故我準備了一個個人面談問題模板，讓他們能事先準備下面談內容。
此次目標為訂立一個月的 OKR，先讓大家理解進行方式，第一次不求全部到位，先求大家上手流程。
1 on 1 我預估給每個人最長一小時的時間，時間規劃上盡量採取三分法，也就是把時間分成三部分，成員先說明20 分鐘、我回應 20 分鐘再彼此討論 20 分鐘。實際執行第一次 1 on 1 時，花了我比預期更久的時間，因為我想了解各成員對職涯與這份工作的想法，對工作在意的點，進而一起幫助他們在此份工作上獲得成就感與成長．比較棘手的是，對於怎麼訂立 KR，團隊成員因為沒有經驗可循所以有些人沒有特別有想法，我還是會給他們建議的 KR，溝通到他們覺得 OK，就先執行。最後產出部門的紀錄表格，此表格是公開透明的，每個人都可以看到的其他同事訂立的 KR 是什麼。
③ 持續追蹤個人狀態，反饋並表揚
在為期一個月的施行時間中，若成員有問題可以隨時找我詢問，在每週週報時，也可以大致上追蹤下個別成員進度，但上述非強制性，因為第一次為期一個月，所以主要反饋 OKR 還是會放在後續 1 on 1 對談中。
執行狀況會分成幾種，若是只要努力就可以做到的 KR，大部分的人都會 100% 完成，探索型的 KR 也是，但品質好壞取決於個人完成的完整性。在前者會去依照每個人能力去找出適合挑戰的項目難易度，後者會著重於討論如何改進部分。至於優秀同事，會在週會時公開表揚，並且請他們分享此次完成心路歷程與狀況。
而未完成的時候總有其理由，我會先了解理由，若時間來得及則可以討論換個 KR 去做執行，若時間來不及則討論下次該如何防止一樣的事情發生並確認是否成員已盡所有可做到的事，若沒有的話就提醒下次有一樣狀況要如何執行。因為 OKR 設定沒有與考績掛鉤，只能說作為一個參考指標之一，並不會完全以此作為績效評判標準，故事先也會告知他們先盡力去執行即可。
④ 展開第二次、第三次試行
後續又再進行了為期一個月的 OKR 試行，接著第三次將期間拉長至三個月，後續也以三個月為一次 OKR 的標準時間。
第二次執行時，有明顯感受到多數同事對於如何執行與制定 KR 較為熟悉，已經能自己提出 KR 想法。後續漸漸熟悉甚至會提出我從沒想到但對目標很有幫助的 KR。第三次執行時每位成員都可以順利的完成進行了。
以上就是我們公司導入 OKR 的案例，每間公司狀況不一樣，最重要的是根據狀況來調整適合自己的導入方式，若有什麼想討論交流的也歡迎寫信至 lilianyoyabe@gmail.com 或在下方留言給我喔～對您有幫助也請拍手讓我知道喔～
參考資料來源：
