強力推薦新手老手主管看：我的管理之道
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在 20 幾歲時，有兩次當主管的機會，因為很菜，就開始搜尋別人如何管理的。無意間搜尋到 Scott 前輩寫的文章，對我受用很多，我把重點記在電腦桌面每天都會提醒自己一下，而在當主管時間以年計算後，想分享一點執行感想，也反省一下我做不好的地方，日後提醒自己留意改進。
上份工作主要是產品經理主管，帶 7 名左右的產品經理，故帶領方向可能會不太一樣，若想參考的讀者可以自行擷取有效的部分施行。
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從執行者轉成管理者，思考方式要不同
在剛開始從執行者轉管理者時，其實滿不能適應的，主要是因為我很習慣自己處理，很多細節就留在腦袋裡，但當要把手上的事情轉交出去時，就必須要把腦袋內的細項整理成別人能照著做的方法，再教給他人。有可能一開始反而沒有比較有效率，分工要在時間久了後才能看出成果。我自己也經歷過很多前輩教導，我覺得最怕的就是因為「急」，然後就忍不住「幫忙」，這樣後輩成長就會比較慢，最好的方式是把自己當「教練」。教完後讓他自己做看看，在旁邊提醒但主導權還是他本人，這樣久了後他才會發展出自己的解決之道。
另外，每個人做事方法都不太一樣，只要目的能夠達到，那不用一定要照著前輩教的方法也可以。在磨合一段時間後，讓後輩自行負責一些項目增加自信心，再來就是觀察其個性與做事方式，找出他擅長的地方，讓他能夠發揮其最大價值。當同事工作很快樂時，工作環境就會產生正循環，甚至影響公司文化。
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把大部分時間拿來提升市場敏銳度
有了同事可幫忙分擔一些事情後，主管除了協助同事外，應該要把多出來的時間拿來「思考」而非又跳下去做「執行」。
我每天會花點時間看一下產業新聞，剛開始老實說在公司看新聞會有點不好意思，但是這真的有必要，像是我必須要知道何時 Apple 會更新，在軟體更新日前，就得要先通知好注意當天故障率是否提高，若提高就要請測試工程師了解一下故障原因即時處理。
競爭對手的動態也要注意，是否有更新了重大功能，影響到我們 App 用戶下降等。這個可以再下分給同事研究細部，在週會時與大家同步資訊，讓同事能夠都了解狀況。
再來，我會研究市面上「熱門的非競品」，哪些功能我們可以取經、為何有些軟體常年在排行榜上原因為何、其商業模式為何怎賺錢、為何其留存率那麼高等。藉此，同事規劃新 App 時，我才能建議他們可以先朝哪些方向做功課，並跟他們講解有哪幾種方式可以達到目的。
最後，為了讓時間使用精準，我會研究各種好用的專案管理工具與數據分析工具。因為管理的人越來越多，導入專案管理工具後，只需要看重點，就不用花時間一個一個詢問。數據管理工具也是，可以利用工具在發生異常時主動通知，就不用時不時去關心一下狀況，增加效率。
為什麼要花那麼多時間學習？因為若你想當「教練」型的管理者，那你必須要是最了解狀況的人，才能夠有辦法做指導，而且管理者需要做好導航的職責，必須做出方向性指導，讓其他人可以朝著方向前進。
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利用 OKR 、 1 on 1、週會 了解下屬狀況
在團隊成員越來越多的狀態下，我導入了 OKR 跟 1 on 1 制度。希望能夠創造公開透明的環境來判斷下屬工作，並且定期跟同事聊聊工作上的狀況，看有沒有什麼需要協助的地方。
OKR 導入後施行的狀況我覺得比較奇特，這攸關於個性，積極的人會想挑戰多一些，但有可能無法達標，保守的人會選擇有把握做完的，但就沒有挑戰到自我。考量到同事們各自能力與個性不同，我大部分時候會盡量建議鼓勵其多多嘗試，若同事真的沒什麼想法才會提出我的想法。在 OKR 訂了後，我變成在幾個重要時間點詢問進度，降低不必要干擾。
中間有穿插著一個月一次的 1 on 1 ，讓他們有什麼不方便說的可以私下說。剛開始試行時會發現同事很多都不知道要說什麼，所以我事先會先公佈我大概會想了解的問題，讓他們在面談到前能夠先想一下要講啥。也藉這場合說一些表揚的話，現在想想應該要盡量在週會時大聲的說出正面反饋，效果會更好。
後期導入週會制度，每週開一次產品經理部會議，佈達一些公司政策與讓上層理解目前專案進度。在此會議，同事們需要準備每週工作內容總結，一人大概講解 10 分鐘。這個會議我覺得非必要，對我來說是一個過渡性的流程。目的是為了訓練資淺的產品經理抓重點的能力並且從別人工作中學到一些經驗。若目的已達到則可再簡化。
除了上述的會議，平常我盡量跟同事講有問題就即時問，我再及時反饋最快，不用把時間浪費在開會上。我也不參與「不需要我協助與決策」的會議，也強調沒意義的會議不需要開。
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對的員工才能夠讓你做對的事，不適合不要勉強
每個人都一定有他適合做的事，只能盡量安排，就事論事不能把個人情緒帶進去了，再不行就好好分手，對大家都好。
曾經因為有個能力比較差的設計，沒有美感所以設計出來的成品都很怪，大家陪公子練功練了半年，最後還是因為能力不足將其辭退。我的意思不是說員工有問題時不要給他機會改進，而是若是本質上的問題，那就必須趁早分手，一時的仁慈只是讓共事的同事痛苦而已……像設計的美感是經年累月養出來的，是很難教或改進的。所以在面試產品經理時，我首要一定是先看人格特質，不會的工具等都可以再訓練，人對了才能夠一起成長。但也不會每個同事都如你所願，有些可能就沒辦法分手的，只能盡量教，並且盡量把人擺在合適的位置，來提升其產值。為此，我曾調整了組織兩次，每次都會給充足時間交接準備，盡量讓大家都可得心應手的工作。
我當主管後最後悔的事就是兇了其中一位同事，我改了他兩個月的文件每次都一堆錯字或句子不通順，最後一次我忍不住大罵，造成後面我們雙方看到對方都有點尷尬，若時間能倒轉或還有類似情況發生，我希望我能多理解他為何做不到的原因，再好好處理。
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當主管後，距離怎拿捏？
當被升上主管後，本來平行的同事關係變成上下關係，友誼就會有點變化了。若不是所有下屬都跟你很熟，當你給了熟的下屬機會，有可能會被說因為他們很熟，又或是給了不熟的下屬機會，會被熟的下屬覺得我們那麼好，為何沒有給他機會。我的做法是公事上我對每個都很直接，並不會因為熟不熟而有差異，就算太直接被討厭或變不熟我也就算了，沒辦法想當好人但有時又要當壞人ＸＤ 這點我還在拿捏那微妙的分寸，希望我能夠找到一個很棒的平衡點。
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回顧過往經歷，覺得還有很多需要改進的部分，我覺得每一種類型的主管都有其優缺點，只是要看下屬是否適合此種管理法，只要能達到目的的主管，不一定是員工心目中的好主管，但已是合格的主管。很謝謝 Scott 前輩指引明燈，也希望我的分享可以幫助到人，就算是一個也好，那也足夠了：）
